Innovation – Lockstoff statt Killer!

Dass Geld nicht glücklich macht, dürfte eine allgemeine Weisheit sein. Dass es dennoch beruhigt, stimmt allerdings auch oft. Manchmal beruhigt es allerdings auch die Kreativität – oder tötet sie sogar. Wie jetzt: Geld frisst Kreativsein?! Ganz genau: Studien haben ergeben, dass Mitarbeiter, die mit Bonuszahlungen für ihre geschäftlichen Abschlüsse belohnt werden, lieber auf Nummer Sicher gehen, um die begehrte Prämien auch in der nächsten Auszahlungsrunde wieder zu ergattern. Nicht nur, dass sie aufhören, ihr Wissen mit anderen zu teilen. Sie wiederholen außerdem das vormals bereits erfolgreiche Verhalten, dass zum zusätzlichen Geldsegen führte – und büßen dabei ihre Risikobereitschaft ein. Jedes Wagnis, jedes Abweichen vom Pfad des bisherigen Strebens, könnte schließlich das zusätzliche finanzielle Bonbon kosten! Auch in Schulen kann man dieses Phänomen beobachten. Nämlich genau dann, wenn die Fixierung auf Noten die Schüler ihre kreative Motivation kostet – weil es ihnen nur darum geht, in den Klausuren und Arbeiten möglichst gut bewertet zu werden. Oder von Mutti oder Vati für die Eins einen Zehner abzuzocken.

Mut zur Lücke und Risikofreude sind jedoch unabdingbar für Kreativität und Innovationsgeist.

Teresa Amabile, Autorin und Professorin für Business Administration an der Harvard Business School, widmet sich seit mehreren Jahrzehnten intensiv der Frage, wie alltägliche Abläufe in Organisationen und Unternehmen die Leistungen der Beschäftigten beeinflussen. In ihrem Buch „The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work“ wertete sie weit mehr als 10.000 Tagebucheinträge von über 200 Menschen aus, die in unterschiedlichen Wirtschaftszweigen kreativ tätig waren. Sie stellte dabei fest, dass die Tagebuchschreiber in der Regel kaum Gedanken an ihre Bezahlung verschwendeten – und die es taten, waren deutlich weniger kreativ. Mit finanziellen Mittel lässt sich Kreativität eben nicht locken. Vielmehr entstehen Anreize, wenn den kreativen Köpfen die nötigen Ressourcen geboten werden: genügend Zeit für die schöpferischen Prozesse und ein hohes Maß an Autonomie. Den überdurchschnittlich Kreativen und Erfolgreichen war es viel wichtiger, Fortschritte zu erzielen, die sie selbst als sinnvoll und relevant befanden. Relevant war für sie auch, dass ihre Ideen von anderen (natürlich auch Vorgesetzen!) aufgegriffen und unterstützt wurden. Arbeitgeber und Führungspersönlichkeiten sind also gut beraten, ein Gleichgewicht aus Fordern und Fördern im den kreativen Arbeitsalltag zu unterstützen, beziehungsweise es herbeizuführen.

Dabei ist auch wichtig, dass Anforderungen die Möglichkeiten des Einzelnen weder übersteigen noch unterfordern – Überforderung und Langeweile sind nämlich Kreativitätskiller.

Apropos „Killerkompetenz“: Manche Menschen glauben, sie brauchen eine Deadline im Nacken, um kreativ zu sein. Meine Vermutung 1: Sie sind die berühmten Ausnahmen von der Regel. Vermutung 2: Sie haben noch nie den Vergleich gezogen, was sie mit ein wenig mehr Zeit kreativ hervorbringen würden. Denn Frau Amabile bescheinigte den Teilnehmenden an ihrer Studie einen rapiden Abfall an Kreativität, war erst einmal Zeitdruck mit von der Partie. Sobald die Zeit fehlt, sich mit einem Thema intensiv auseinander zu setzen, Ideen sich entwickeln zu lassen, zwischendurch Abstand zu nehmen, bewusst Perspektivwechsel herbeizuführen, sinkt der kreative Output. Selbst an den Tagen nach dem Wettlauf gegen die Uhr waren die Versuchspersonen oft signifikant unproduktiver.

Dann wäre da noch die alte Binsenweisheit, Konkurrenz belebe das Geschäft. Was Kreativität betrifft – Fehlanzeige! Je schärfer der Wettbewerb untereinander, desto größer die Blockade für Innovation. Amabiles Erkenntnis: Der Schlüssel für Erfolg liegt in der Intensität der Zusammenarbeit. Die kreativ-produktivsten Ergebnisse lagen demnach immer vor, wenn während des Arbeitsprozesses genug Vertrauen vorhanden war, sich untereinander auszutauschen, Ideen zu diskutieren und auf diese Art gemeinsam etwas zu entwickeln.

Und macht Not nun eigentlich erfinderisch? Jein: Sicher kommen einem in Anbetracht der eigenen existenziellen Bedrohung lebensrettende Blitzideen, aber für die tägliche Schöpfungskraft ist das Funktionieren auf Rückenmarksniveau nicht empfehlenswert. Schließlich reduziert sich das Gehirn bei Angst und Bedrohung einfach auf seine Urreflexe: Totstellen, Angreifen oder Fliehen. Nachvollziehbarerweise zeigten sich fast alle Tagebuchschreiber der Studie kreativer, in Lebensphasen, in denen sie ausgeglichen, entspannt und glücklich waren.

Der Erfolg viele Erfinder wächst auf einem simplen Nährboden: Ihr Tatendrang und ihr schier unbändiger Durst nach neuen Ideen und Erkenntnissen bescherte ihnen ungewöhnliche, noch nicht dagewesene Einfälle. Und die führen dann und wann zu bahnbrechenden Innovationen. Die Studienergebnisse von Amabile belegen überdies, dass ein hohes Maß an persönlicher Motivation mangelndes Wissen und ein von Haus aus kleines kreatives Potential durchaus wettmachen kann.

Wer den Kreativitäts- und Innovationspegel in seinem Unternehmen hochhalten möchte, lässt Mitarbeitern am besten möglichst viele Freiheiten bei der Gestaltung ihrer Arbeit. Das bedeutet, sie bekommen zwar einen Arbeitsauftrag („Zaun aufbauen!“), aber das Wie bleibt den Leuten selbst überlassen. Wie bereits anhand der Studien von Amabile aufgezeigt, können die Bereitstellung von Ressourcen, zusätzlicher Zeit und mehr Autonomie beim Arbeiten einiges zur Kreativitäts-Stimulanz beitragen.
Nicht häufig genug erwähnt werden kann außerdem der Apell an Führungskräfte, neuen Ideen und Gedanken mit Wertschätzung zu begegnen. Und noch beser: selbst voranzugehen, Widerstände innerhalb des Unternehmens von den Menschen fern halten, die kreativ und innovativ arbeiten sollen.
Das von Führungskräften gestaltete Arbeitsumfeld hat direkten und großen Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter – im positiven wie auch im negativen Sinne. Die persönliche Motivation wiederum wirkt sich auf die Kreativität des Einzelnen aus.

Es lohnt sich, in diesem Zusammenhang die Zwei-Faktoren-Theorie des US-Psychologen Frederick Herzberg im Hinterkopf zu haben: Die Motivation von Mitarbeitern wird nach seiner Auffassung durch zwei unterschiedliche Faktorengruppen bestimmt: Es gibt einerseits Motivatoren, also Anreize, die im direkten Zusammenhang mit der betrieblichen Tätigkeit stehen, wie z.B. Arbeitsinhalte, Erfolge oder Verantwortungsübernahme. Andererseits gibt es Hygienefaktoren, die nicht im direkten Zusammenhang mit der Arbeit stehen. Zu ihnen zählen u.a. die Sicherheit des Arbeitsplatzes, soziale Beziehungen und Status. Letztere werden als selbstverständlich angesehen. Fehlen sie, folgt Unzufriedenheit. Doof jetzt: Sie fehlen oft! Viel ist schon gewonnen, wenn sich Unternehmen weniger auf Motivationssteigerung besinnen, als eher auf das Abstellen von Demotivation, das die Menschen blockiert. Da kann ein „mal machen lassen“ deutlich wirkungsvoller sein, als eine Prämienzahlung von YX Euro. Was im Ergebnis sowohl den Chief Innovation Officer freuen wird – aber auch den einen oder anderen CFO!